Jaa:



Jätä yhteystietosi, niin kuulet lisää.
 

Sähköpostiosoitteesi:
 
LÄHETÄ EI KIITOS

 

8.10.2019

Keski-Suomen sairaanhoitopiiri,

Uudistetut johtamisen palvelut liiketoiminnan tukena

Käytössä

Tarve ja tavoitteet

Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä toteutettiin syksyllä 2018 organisaatiouudistus. Johtamisjärjestelmän uudistustyön rinnalla aloimme muodostaa moderneja johtamisen tuen toimintamalleja. Organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksella haluttiin tukea terveyden- ja sairaanhoidon asiakaskokemuksen ja työelämän laadun jatkuvaa parantamista sekä varmistaa uuden Keski-Suomen keskussairaalan, Sairaala Novan ja sen uusien toimintamallien käyttöönotto vuonna 2020. Samalla varauduttiin myös silloisen maakunta- ja soteuudistuksen toimintaympäristön muutoksiin.

Kehittämistekomme muodostuu ennen hajautettujen talouden, hallinnon ja HR palveluiden uudistamisesta vaikuttavaksi, yhtenäisiksi kokonaisuuksiksi modernin liiketoiminnan tueksi. Tiimiytimme palvelut ja tekijät, toteutimme sisäisen haun uusien palvelujen mukaisiin työtehtäviin, aloitimme valittujen perehdytykset ja valmennukset uusiin tehtäviin, poistamme turhaa tekemistä eli leanaamme ja yhdenmukaistamme prosesseja, digitalisoimme ja ennen kaikkea tavoitteenamme on kasvaa liiketoiminnan strategiseksi kumppaniksi palvelualueiden esimiesten (palvelujohtajien, palveluesimiesten ja palveluvastaavien) rinnalle ja työpariksi.

Ratkaisu

Johtamisjärjestelmän uudistukseen sisältyy se, että Keski-Suomen sairaanhoitopiirin esimiestyötä kehitetään, tavoitteena erinomainen johtaminen. Kuvasimme ensimmäisen kerran toiminnan, talouden ja ihmisten johtamisen tehtävät kaikille esimiestasoille. Niitä vasten voimme nyt muotoilla esimiesvalmennuksia, arvioida johtamista ja kehittää esimiestaitoja.

Samoin näitä tehtäviä vasten meidän tuli kehittämisteossamme muodostaa joukkueet, jotka tukevat esimiehiä toiminnan, talouden ja ihmisten johtamisen tehtävissä ja tarpeissaan uudistetuin prosessein ja modernein tavoin toimia.

- Ensimmäisenä tekona talouden, hallinnon ja HR:n vetäjät ryhmäytyivät idean kuvauksen ja yhteisen tavoitteen ja suunnitelman muodostamiseksi ja sen jälkeen nämä esiteltiin ylimälle johdolle kokonaishahmotelma. Käsittelimme johdon kanssa vaihe vaiheelta kehittämisteon projektia - varmistimme koko prosessin ajan että ylin johto on tietää mitä olemme tekemässä, pystyy sitoutumaan tähän ja antaa tukensa merkittävälle muutokselle

- Tuotimme ja kuvasimme talouden, hallinnon ja HR palvelukokonaisuudet, prosessit, tehtävät ja tehtäväkuvat (vahvistaen myös uudet palvelussuhteiden ehdot) sekä kokosimme prosessissa esille tulleitta asioita pidemmän tähtäimen kehittämissuunnitelmiin. Nämä kuvaukset toimivat myös viestitäsisältöinä uusien palvelujen käyttäjien suuntaan.

- Käytimme apuna ja tukena talouden, hallinnon ja HR-palveluiden uudistukseen HR Legal Servicea, jolla on kokemusta ja osaamista isoista muutosprojekteista, myös julkisella sektorilla. Se kulki rinnalla ja sparrasi erityisesti henkilöstön muutosprosessissa.

- Kävimme vuoropuhelua uusien palvelualueilla esimiesten kanssa heidän palvelutarpeistaan.

- Selvittelimme yhteistyössä toimistosihteerien kohderyhmän kanssa silloisia tehtäviä, olimme lähes salapoliiseja, koska n. 40 toimistosihteerillä oli kullakin ollut yksilölliset tehtävät ja toiminnan tavat: taloutta, hiukan HR-tehtäviä ja ripaus hallintoa muiden lukuisien tekemisien ohella.

- Käynnistimme heti yhteistoiminnan kohderyhmän kanssa sekä
yt-neuvottelut, joissa ei ollut tarkoituksena henkilöstön vähentäminen vaan vuoropuhelu muutoksesta.

- Järjestimme eräänlaiset työpaikkamessut, esittelimme hakuun tulevat tehtävät, kerroimme uudistuksesta ja muutostarpeen taustoista kohderyhmälle.

- Kokoonnuimme myös talouden, hallinnon ja HR:n yhteistilaisuuksiin sekä kunkin alueen omiin yhteistoimintatilaisuuksia, joissa vastasimme kysymyksiin parhaan taitomme mukaan.

- Itse hakuprosessissa ennemminkin keskustelimme muutoksesta kuin olisimme olleet rekryhaastatteluissa. Etsimme silloisista toimistosihteereistä motivoituneita toimijoita uusiin asiantuntijatehtäviin, meille oli hyvin tärkeää, että hakijat saivat kaiken päätöksentekoonsa tarvitsemansa tiedon. Pystyimme tarjoamaan uusia urapolkuja, vastuullisempia tehtäviä ja vastuunmukaiset palkat, koulutusta sekä aivan uudentyyppisen esimies- ja tiimituen uusiin rooleihin siirtyjille

- Ostopalvelun kustannukset olivat n. 10 000 €.


Tulokset

Mikä muuttui? Toiminnat tiimiytettiin johtamisen palveluihin omiksi selkeiksi kokonaisuuksikseen, jotka jatkuvan kehittämisen periaattein parantavat palveluja, pitävät huolta työntekijöiden osaamisesta, tukevat liiketoimintaa ja johtamista kiristyvässä kuntataloudessa. Palvelualueet saavat kaikissa tilanteissa palveluita uusilta tiimeiltä.

- Miten työprosessit ja työn tekemisen tavat kehittyivät?

Työprosessit ylipäätään muodostettiin, käynnistettiin leanaminen, kuvatiin ja niiden pohjalta muodostettiin uudet asiantuntijatehtävät, joihin valittiin shp:n silloisissa toimistosihteerirooleissa olleita toimijoita, jotka sijoittuvat fyysisesti palvelualueilla.

- Miten kehittämisteko näkyy esimerkiksi työyhteisön työssä, palvelujen vaikuttavuudessa ja yhteistyössä muiden kanssa?
Järjestely tarjoaa työntekijöille aivan uudentyyppisen tuen: ollaan tiimejä, työntekijöillä on työparit, tiimit tukevat kehittämistyössä ja ongelmanratkaisussa, nykyisillä näiden palvelujen esimiehillä on alan substanssin tuntemus, on säännölliset kokoontumiset, seurataan yhdessä alan kehitystä ja osallistutaan itse shp:n kehitystyöhön omalla alalla, osaamisesta pidetään huolta, tunnistetaan toimijat ja asiakkaat eli voidaan kerätä myös asiakaspalautetta palveluiden toimivuudesta. Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä toimii nyt uudistuksen myötä palvelujohtajien ja esimiesten tukena mm. kolmikoita, joissa työskentelevät controllerit, HR Partnerit ja johdon assistentit.

Millaisia mitattavia säästöjä syntyi? Prosessissa on tullut tähän asti luonnollisena poistumana 6 HTV:n vakituisen henkilöstökustannusten alenema, määräaikaista henkilöstöä ei enää tiimityöskentelyn johdosta tarvita, sairauspoissaolot ovat vähentyneet, vaikeammin mitattavia hyötyjä saavutamme laatutason parantumisesta eli esimerkiksi työsopimusten laadun parantumisena ja juridisissa asioissa syvällisempi tuki (HR Partnerit), taloussuunnittelun, -raportoinnin ja -seurannan laadun parantuminen (controllerit), matkustuksen kustannusten aleneminen (matkatiimi), työhyvinvointityön tehostuminen esim. uudelleensijoitustoiminnan tehostumienn ja parantunut ennakointi työkykykysymyksissä (työhyvinvointitiimi), vaikuttavampi rekrytointi (rekrytointitiimi), erilaisten määräaikojen parempi noudattaminen (esim. talousassistenttien työ), ohjeistuksien yhtäläisyys jne.

Miten tuloksia ja kokemuksia levitetään ja hyödynnetään tulevaisuudessa? Miten toimintaa jatketaan?
Meillä on vuosisuunnitelmat prosessin aikana esiin tulleista kehittämistarpeista, keräämme asiakaspalautetta, viestimme palvelualueille toiminnastamme, tuomme itseämme tutuksi asiakkaille modernein viestinnän keinoin ja tuomme tätä kehitystyötä myös esim. tällaisissa yhteyksissä esille. Olemme tiellä kohti liiketoiminnan kumppanuutta, kehitämme toimintaamme järjestelmällisesti ja nyt tätä tekee yhtenäinen joukko asiantuntijapolkuaan kulkevia upeita työntekijöitämme.

Olemme varmoja, että olemme tehneet niin työntekijöiden, esimiesten kuin johdon näkökulmasta vaikuttavan muutoksen.

Yhteyshenkilöt

Eeva Aarnio
eeva.aarnio@ksshp.fi
henkilöstöjohtaja
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri