Jaa:



Jätä yhteystietosi, niin kuulet lisää.
 

Sähköpostiosoitteesi:
 
LÄHETÄ EI KIITOS

 

31.10.2016

Tarve edellä lean-prosessiin

Ensimmäinen Lean-oppimisverkoston tilaisuus pidettiin lokakuussa ja se toivottavasti toimi alkusysäyksenä kehittämisen aloittamiselle keskuudessanne. Ei siis kannata jäädä vatvomaan arkea tuskastuttavia asioita, vaan lähtekää rohkeasti liikkeelle kokeilemaan pientä kehittämistä kyseenalaistamalla nykyisiä toimintamalleja; useimpia prosesseja ei ole suunniteltu, ne ovat vain muodostuneet. Siksi jopa pienet kehityspurskeet ovat hyvästä ja niistä saatuja oppeja voi sitten hyödyntää myös muissa hankkeissa. 

Osa teistä jäi palautteen perusteella kaipaamaan konkreettista esimerkkiä lean-kehittämisestä. Ajattelin tässä uutiskirjeessä lähestyä tätä problematiikkaa eli miten lähteä liikkeelle ja mitä vaiheita kehitysprosessissa voi olla.

Tarve edellä

Ensin pitää tietysti tunnistaa tarve kehittämiselle. Joskus tarve voi lähteä resursseista eli jokin prosessi tai toiminne vaatii kauheasti aikaa tai useita henkilöitä. Roope Ankkakin sen tiesi, että aika on rahaa…. Toisinaan työympäristössä tiedetään laatuongelmasta eli samaa asiaa tehdään eri tavalla tai sitten esimerkiksi palvelun laatu vaihtelee radikaalisti työvuorojen tai henkilöiden välillä.

Itse vai ulkoinen?

Mikäli omassa yksikössäsi ei ole aiempaa kokemusta lean-kehittämisestä se ei haittaa. Älä suotta ujostele konsultaation pyytämistä ulkoiselta toimijalta, äläkä varsinkaan mieti ”etten kehtaa vielä pyytää konsulttia tänne, kun on hommat niin sekaisin”…  Ulkoinen toimija on kehittämisen alkuvaiheessa hyvä sparraaja ja lisäksi ulkoista toimijaa käytettäessä päästään neutraalimmin liikkeelle. Jatkossa sitten kehittämistä voidaan tehdä vaikkapa omin voimin.

Eräs malli

Varsinainen kehittämisprosessin rakenne pitää miettiä tarpeen mukaan. Yksi lähestymismalli ei sovi kaikille. Jossakin kunnassa halutaan ensin kouluttaa johtoryhmä asiaan kun taas naapurikunnassa lähdetään pienellä pilotilla liikkeelle. Molemmat ovat ihan yhtä hyviä malleja. Varsinaiseen kehittämiseen olen käyttänyt hyvin tuloksin seuraavanlaista sapluunaa :

Ydintiimin koulutus > Nykytilan kartoitus > Tahtotilan muodostaminen > Pilot ja käytäntöön viennin tuki > Päivittäisjohtaminen > Yhteenveto

Resurssimielessä jokainen yllä oleva kohta vie aikaa noin yhden työpäivän, nyky- ja tahtotilan kartoitukset voivat ottaa jopa pidemmän ajan. Kehityspäivät olisi hyvä olla vaikkapa viikon välein, jotta homma olisi koko ajan ”tuoreena mielessä” eikä asioita pääse unohtumaan työpajojen välillä.

Ydintiimin valitaan mieluiten 6…10 henkilöä, jotka tuntevat kehitettävän prosessin, myös ”lattiatasolla”. Ydintiimiin on siis syytä valita niitä työntekijöitä, jotka tietävät konkreettisesti asioiden todellisen laidan. Tästä on myös hyötyä työhyvinvoinnin kannalta, koska henkilöstö pääsee itse kehittämään omaa työtään eikä uudet asiat tule ”ylhäältä annettuna”.

Ydintiimin koulutuksessa on tavoitteena saada tiimille kesken hyvä luottamus sekä myönteinen ilmapiiri sekä opettaa perusteet lean-ajattelusta. Tämä on tärkeää varsinkin, jos halutaan henkilöstön tekevän jatkossakin asioita itsenäisesti. Nyky- ja tahtotilan kartoitukset tehdään työpajoissa, joissa fasilitaattori ohjaa työskentelyä. Kehitettävän prosessin osaaminen tulee ydintiimin henkilöiltä. Tahtotilan muodostamisen jälkeen uusi toimintamalli pitää viedä käytäntöön eli se olisi syytä mahdollisuuksien puitteissa pilotoida, jotta nähdään toimiiko kehitetty malli käytännössä vai pitäisikö sitä vielä hienosäätää.

Toisinaan tahtotilan käyttöönotto vaatii rakenteellisia muutoksia organisaatiossa, jolloin muutosjohtaminen ja ”käytäntöön viemisen tuki” korostuu.  ”Päivittäisjohtamisen” avulla varmistetaan uuden sovitun toimintamallin pysyminen arjen työn tekemisessä. Tämä on tärkeää, koska meidät on luotu toimimaan mukavuusalueella ja uuden tavan omaksuminen vie aikansa, jotta siitä muodostuu rutiini ja jatkuva kehittyminen alkaa nostaa päätään.

Kun se uusi toimintamalli on käytössä alkaa toiminnan jatkuva parantaminen. Lean-ajattelumallin mukaisesti kehittämistä löytyy aina, joten uutta toimintamallia hienosäädetään pienin askelin kohti ”täydellisyyttä”. Todennäköisesti uusi toimintamalli pukkaa toiminnan pullonkaulan jonnekin muualle, joten isompi kehittäminen jatkuu jossain toisaalla. Sitähän se elämä on…

Lopuksi

Resurssisyöpöistä tai laatuongelmista on hyvä lähteä liikkeelle, koska niissä päästään todennäköisimmin hyviin tuloksiin ja näin saadaan synnytettyä henkilöstön keskuudessa kehittämismyönteinen ilmapiiri. Seuraavaa hanketta ajatellen porukalla saattaakin olla jo hyvä ”pöhinä päällä”, joten eväät uudelle onnistumiselle ovat jo olemassa.

Toivottavasti tämä selkiytti hieman eräänlaista kehitysprosessin kulkua. Jos nämä asiat pohdituttavat, niin ota rohkeasti yhteyttä. Muutoin oikein kehitysrikasta loppuvuotta.

Terveisin,

Manu Heikura
Lean5 Europe Oy
p. 0400 404403

Kirjoittaja on Kuntekon Tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittäminen Leanin avulla -oppimisverkoston vetäjä.