Jaa:



Jätä yhteystietosi, niin kuulet lisää.
 

Sähköpostiosoitteesi:
 
LÄHETÄ EI KIITOS

 

01.06.2017

Retrospektiivi Kunteko 2020:n Lean-oppimisverkostoon

Kolme yhteistilaisuutta ja yhdeksän työpajapäivää antoivat mielenkiintoisen läpileikkauksen kuntasektoriin. Meidän satavuotiaassa Suomessa on 311 kuntaa, joiden koko vaihtelee varsin suuresti: Helsinki on suurin yli 600 000 asukkaallaan ja toisessa äärilaidassa puolestaan on Ahvenanmaahan kuuluva Sottunga alle 100 asukkaalla. Myös oppimisverkostossa oli hajontaa työpajoihin osallistuneiden kuntien koossa. Vantaa oli suurin mukana olleista ja pienimpänä oli Pyhäranta, jossa kuntalaisia on noin 2000.

Kuvassa vasemmalta Outi Rissanen (Vantaa), Susanna Bärlund (Sipoo), lean-valmentaja Manu Heikura ja Johanna Lammela (Suupohjan peruspalveluliikelaitoskuntayhtymä). Kuva: Kari Hulkko

Valtion asettamat lakisääteiset tehtävät kunnille ovat yhtäläiset, joten voidaan miettiä, miten toimeenpanokyky niissä vaihtelee. Toisaalta iso organisaatio ei ole välttämättä se tehokkain, vaan pienemmissä yksiköissä tai organisaatioissa voidaan osin resurssien vajeesta johtuen hoitaa tehtäviä sujuvammin. Niukkuus pakottaa ajattelemaan ja toimimaan eri tavalla. Suosittelen seuraamaan mitä Pyhärannassa saadaan aikaiseksi.

Ketterä organisaatio?

Miksi sitten iso organisaatio ei toimi yhtä ketterästi kuin ehkäpä 25 000 asukkaan pieni kaupunki? Isojen organisaatioiden tai kaupunkien organisaatiorakenteeseen muodostuu ajan saatossa pieniä, mikro-organisaatioita, joiden tavoitteet tai tehtävät alkavat ohjaamaan kokonaisuuden toimintaa voimakkaasti. Mikäli eri yksiköiden tavoitteet eivät ole yhteneväiset ja selkeästi kommunikoidut, tavoitteeseen pääseminen hankaloituu merkittävästi. Askarruttaa myös miksi 3000 ja 300 000 asukkaan kuntien prosessit poikkeavat toisistaan, jos niissä molemmissa kuitenkin toteutetaan lakisääteiset asiat? Osin vastaus oli jo edellä. Yleisemmin voisi kuitenkin sanoa, että kunnan sisäisiä prosesseja ei ole suunniteltu vaan ne ovat ikään kuin muodostuneet ajan kuluessa viranhaltijoiden toiminnan tuotoksena. Poikkeuksiakin toki on. 

Parhaat käytännöt jakoon

Mikäli Suomi haluaa saada satavuotiaan nousuun, niin ydinprosessien mallintaminen ja standardisointi eri kunnissa tulisi asettaa etusijalle. Yritykset tekevät tällaista analyysia varsin ahkerasti ja pyrkivät tekemään samat asiat eri paikkakunnilla tai toimipisteissä samalla tavoin. En ota kantaa siihen kenen pitäisi ottaa kuntasektorilla aloite kauniiseen käteen ja lähteä tätä isohkoa savottaa tekemään, mutta toki voin olla siinä avustamassa ;-) Kunteko voisi omalta osaltaan jatkossa edesauttaa näiden parhaiden toimintatapojen levittämisessä pyrkimällä yhdenmukaistamaan työpajojen muodossa eri kuntien prosesseja.

Johdon tuki kehittämisessä

Kehittämistä siis tarvitaan. Mutta kehittämistä ei voi tapahtua ilman johtamista. Vastuu toiminnan kehittämisestä ja sen suunnasta on kuntien johdolla. Jokaiselle työntekijälle pitäisi antaa vastuu ja vapaus oman työnsä kehittämiseen. Eteenpäin meneminen vaatii johdolta riittävää uteliaisuutta uutta kohtaan ja pientä asennemuutosta lähteä kokeilemaan ”mikä on mahdollista”. 

Aikaa yhdessä kehittämiselle

Työpajoissa ehkäpä yleisin kommentti oli, että kehittämiselle varattua aikaa arvostettiin erittäin paljon. Mikä siis estää varaamasta aikaa kehittämiselle yhteisestä kalenterista? Ehkäpä se mentaalinen pullonkaula pitäisi poistaa ensimmäisenä. Toinen asia mikä työpajoissa havaittiin selkeästi, oli työn visualisoimisen voima. Käytimme useimmiten työkaluna arvovirtakartoitusta, joka auttaa hahmottamaan kokonaisuuden, jonka avulla työryhmä voi sukeltaa havaittujen ongelmakohtien kimppuun.

Seuraa ja visualisoi

Työprosessien visualisointi myös neutraloi ongelman mahdollisen henkilöitymän. Ongelmista voidaan puhua neutraalisti ja aloittaa ratkaiseminen. Kun prosesseissa havaittuja ongelmakohtia sitten lähdetään ratkaisemaan pitäisi sitäkin seurata. Ja visualisoida. Näin työryhmä pystyy hahmottamaan, että kehittäminen etenee ja suunta on kohti haluttua muutosta. Jos edellä mainittuun yhtälöön saa vielä lisättyä numeerista dataa työn ja sen kehittymisestä, niin päätöksien tekeminen helpottuu entisestään, kun mutu-tuntuma (”sitä tapahtuu aika usein”) onkin muuttunut konkretiaksi (”5krt/viikko” tai ”23%”). 

Jatka oman työn kehittämistä!

Työpajoissa oli poikkeuksetta myös ilo seurata kuinka ahkerasti ja innostuneesti ryhmien jäsenet kehittivät omaa työtään. Se on erittäin hyvä lähtökohta. Ja koska saavutuksetkin olivat hyviä, olisiko syytä jatkaa samalla tavalla? 
 
Kiitän omasta puolestani kaikkia osallistuneita hyvistä keskusteluista ja toivotan Teille kaikille oikein mukavaa kesää. Pysytään kehityspolulla!  

Ystävällisesti,

Manu Heikura
p. 040 040 4403

Kirjoittaja on Kuntekon Tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittäminen Leanin avulla -oppimisverkoston vetäjä.